Писать об »Авале» мне и легко и трудно одновременно. Легко потому, что я долгое время был частью этого банка. Впрочем, этого ли? Ведь между тем »Авалем» и этим »Райффайзеном» — целая пропасть: в идеологии, принципах, результатах и перспективах. Вот именно поэтому и трудно писать о том, чего на самом деле уже давно не существует.

А между тем, 27 февраля многие будут праздновать день рождения «Аваля», которому как-то даже незаметно исполняется 21 год. Не юбилей, конечно, но еще один повод вспомнить, как все начиналось и, главное, к чему привело.

«Комсомольцы новой эпохи: связи решают все!»

Сегодня мало кто знает, как именно начинался АППБ «Аваль» — акционерный почтово-пенсионный банк (впрочем, почтово-пенсионным он стал гораздо позже). А начинался он с нескольких арендованных кабинетов и одного компьютера. В среде пионеров этого финансового учреждения, по большому счету, не было, как принято говорить, «кадровых» банкиров, и вообще, вся эта затея слишком уж сильно смахивала на некую авантюру. Но у авалевцев было то, чего не было у большинства других, так же ринувшихся в лихие девяностые в банковский бизнес, — устоявшихся связей. Нет, «Аваль» не создавался ни на членские взносы комсомольцев, ни на приснопамятное «золото партии», это были деньги тогдашнего топ-менеджмента и его деловых партнеров. И в то время как остальные традиционно начинали с обустройства собственного офиса, дорогой мебели, помпезных вывесок и иномарок у парадного подъезда, Шпиг и его, как это сейчас принято говорить, «молодая команда» все ресурсы бросали непосредственно в развитие. И пусть первое время офис больше напоминал дешевую гостиницу в районном центре, а первыми автомобилями топ-менеджмента, будущего банковского тяжеловеса, стали банальные вазовские «шестерки» и даже праздничные мероприятия «сервировались» из ближайшего ларька, они знали что делают. Ключевыми преимуществами, помимо акцентированной работы на результат, когда львиную долю своего рабочего и личного времени команда Федора Ивановича проводила «в полях» — формируя региональную сетку, заключая договоры и подтягивая корпоративных клиентов, — стали две вещи: команда и связи. Никто, надеюсь, не станет отрицать, что наиболее мощным, из того что явила миру коммунистическая система, является именно идеология. А если вспомнить, что в основной своей массе «родители» «Аваля» были выходцами из комсомола, то проблем в этом направлении у них не возникало: ни на этапе становления банка, ни на дату его продажи. При этом, в отличие от последователей, такая идеология не была половинчатой или временной, отнюдь. Я не знаю и до сегодняшнего дня более эффективной системы стимулирования сотрудников и партнеров в банковской среде, чем была у «Аваля».

Кроме того, что уровень заработных плат сотрудников был одним из самых высоких на рынке, существовало довольно много элементов мотивации, как финансовой, так и не финансовой. Ежеквартальные премии, полугодовые, годовые, материальная помощь (день рождения, оздоровление, пр.), 10%-е путевки на курорты, бесплатное обучение и льготное кредитование и еще «вагон и маленькая тележка» всяких мотивационных «вкусностей» позволяли безо всяких «типа, как бы и вроди» утверждать, что понятие корпоративного духа было знакомо всем сотрудникам банка. Ощутили «социалистические стандарты» в условиях «дикого капитализма»? Именно совокупность этих факторов во многом позволила «Авалю» к концу 1990-х стать best of the best на банковском рынке страны. Это также дало банку возможность иметь в своих рядах самый качественный менеджмент из того, что существовал на тот момент в украинских финучреждениях. При этом речь не идет только о топах — лучшими из лучших были все, от экономиста отделения до управляющего филиалом. Наработанные еще в советское время связи личностные довольно быстро были облачены в бизнес-взаимоотношения. Именно это в первую очередь способствовало тому, что банк не только продолжал «расти вширь», огромными темпами увеличивая свое региональное присутствие, но и продуцировать весьма приличные объемы доходов. Последовавшие в середине 1990-х возможности обслуживания таможни, а также пенсий, денежной помощи и почтовых переводов (в апреле 1994-го банк получил статус акционерного почтово-пенсионного банка) стало не только результатом оценки уровня учреждения, но и следствием того самого умения договариваться «с кем надо о чем надо».

Вообще, если быть откровенным, политика банка в то время, ставшая реальным эффективным инструментом его успешности, была таким себе симбиозом качества банковских услуг и умения «очаровать» ключевых клиентов. Ведь изначально выбранная стратегия универсального банка базировалась прежде всего на работе с юридическими клиентами — средним и крупным бизнесом, а также на обслуживании интересов «крупняка» из сегмента физлиц. «Аваль» с легкостью шел на открытие отделений «под клиента» — далеко не всегда получая «плюс на точку», но всегда имея «плюс на пакет». Масса убыточных отделений с лихвой перекрывалась консолидированными доходами по обслуживанию всего бизнеса клиента. Банк, который стал в конечном итоге акцентированно розничным, на самом деле сделали юрлица. И заметно это стало, в первую очередь для новых собственников, именно тогда, когда «старая власть», продав «Аваль», создала новый банк. Отток клиентов и «просаживание» финреза было ошеломляющим. Рассчитывать, что приобретают бизнес «с потрохами» — это для новых собственников был жесткий облом. Остались, конечно, не «потроха», но разве остатки былых «финансовых мышц» болтающихся на «скелете» региональной сети. Впрочем, это уже совсем другая история.

Сегодня же, некогда цельная и органичная картина Райффайзен Банк Аваль напоминает, скорее, разбросанные ребенком-непоседой пазлы. В куче которых все менее отчетливо проступают контуры былого величия. Много, очень много вагонов коньяка должны конкуренты современным рулевым «Аваля»…

Пазл первый. «Все хорошее когда-нибудь заканчивается…»

Слухи о продаже банка иностранцам, как принято говорить, «всколыхнули банковскую общественность». Какие широкие горизонты открывались нам, какие прекрасные перспективы мерещились, что за призраки счастья грезились… Грядущие перемены требовали от сотрудников в первую очередь… знания английского языка. Ну что ж, многие так начинали. Большинство тех, кто и дальше отождествлял себя с будущим «Аваля», массово бросились изучать английский, по чьему-то меткому выражению, «язык, который пришел ниоткуда, чтобы завоевать весь мир». Впрочем, никто так и не смог внятно объяснить, зачем это в виде практически обязаловки нужно простым кассирам и операционистам, но боязнь потерять работу вынуждала вновь садится «за парту».

Спустя несколько лет, когда банк начал переживать третью волну «большого исхода специалистов», наконец-то эта странная инициатива сошла на нет. Более прагматичные, изначально не поверившие в наступление «капиталистического счастья», ушли покорять другие банки в период 2004—2005 годов. На тот момент «Аваль» еще считался настоящей «кузницей кадров» украинской банковской системы, и проблем с поиском новой работы не возникало практически ни у кого. Оставшиеся в ожидании «европейских зарплат» довольно быстро были разочарованы. Зарплаты не только не стали европейскими, но довольно быстро, становились еще меньшими, чем при «комсомольцах». А когда на фоне уменьшения собственных финансовых потоков начали стремительно возрастать требования и росла производственная нагрузка, оставшиеся призадумались.

Ушли в небытие регулярные премии и иные виды поощрений, «пересохли ручейки» комиссионного вознаграждения сотрудников банка за продажу продуктов компаний-партнеров, стали забываться масштабные корпоративные мероприятия, профсоюзные путевки, мотивационные усилия. На смену им пришли… «почетные грамоты». Начали, как ни банально это прозвучит, с «оптимизации региональной сети» — классический подход, метко возведенный в ранг аллегории «резать курицу, несущую золотые яйца». «Выкашивая» ненужные, по мнению новых собственников, административные надстройки в виде филиалов, процесс, что называется, пошел. Не уверен, что, если бы все понимали, к чему это приведет, решились бы на это. Копеечная экономия сегодня зачастую оборачивалась колоссальными убытками будущих периодов. Возможно, если бы господа-нерезы хоть что-то понимали в нюансах украинского бизнеса, хоть что-то смыслили в ментальности нашего народа, то вполне вероятно понимали бы, что во многом именно руководители на местах не только определяют лицо банка, а фактически генерируют его (банка) бизнес. Но пришедшие со «своим уставом» в «наш монастырь» западные апологеты банковского бизнеса и слышать об этом не хотели.

Однажды, во времена старого «Аваля», в ответ на вопрос «Зачем нам в банке столько случайных людей, которые зачастую ничего толкового не делают и чей вклад в развитие и результаты «Аваля» крайне сомнителен?» один из его руководителей мудро отметил: «Нам гораздо проще платить зарплату всем этим детям, женам, родственникам руководителей налоговой, МВД, Рады и прочих государственных органов, чем вынимать из колес палки, которые они туда будут вставлять». Да, все это элементы «устава нашего монастыря», и вам бы его воспринять…

Пазл второй. Менеджмент. «А король-то голый!»

Сегодняшний топ-менеджмент уже давно фактически самоустранился от оперативного управления банка. Им на смену пришла целая плеяда «молодых волков»: мальчиков и девочек, которые мало что смыслят в банковской деятельности. Отчасти потому, что знает банк исключительно из книг западных экономистов, отчасти потому, что не умеет и не хочет работать на что-то иное, нежели собственное эго. Для них банк — это всего лишь средство достижения собственных планов. Является ли это исключительно следствием того, что текущие собственники банка активно ищут покупателя на свой украинский актив, или дело лишь в том, что уже много лет украинские топы в большей степени выполняют функцию «говорящих голов», или же есть третья, пятая, двадцать восьмая причина, мне доподлинно неизвестно. Но события, которые ясно проявили себя еще год назад, безапелляционно свидетельствуют о том, что «молодая команда» вполне амбициозных мальчиков и девочек, которая де-факто сегодня руководит основными процессами банка и, по сути, определяет его сегодняшнее лицо, разрывает банк изнутри. Разрывает в угоду собственным амбициям.

Крайне неоднозначные персонажи, которым делегировано право оперативного управления, все больше напоминают классических персонажей французского королевского двора: такие себе придворные интриги, только в несколько гипертрофированном виде. Когда отголоски внутренних скандалов банка выливаются на общее обозрение в виде неожиданных, иногда пикантных, но всегда не красящих руководство банка деталях. Слабостью «старого короля» не могли не воспользоваться конкуренты: молодые, дерзкие, креативные. И вот уже под отделениями банка разворачиваются целые флешмобы, или, если угодно, четко спланированные акции по переманиванию клиентов, и, что самое шокирующее, сотрудников «Аваля» — нет, не на работу, а на ОБСЛУЖИВАНИЕ — в конкурирующий банк. Каждому вручается конверт со «Спеціальною пропозицією для співробітників Райффайзен Банка Аваль», кредиты, депозиты и пр. Мы часто сталкиваемся с «лобовыми» или завуалированными попытками переманить клиентов одного банка на обслуживание в другой, но чтобы переманивать на обслуживание сотрудников…

Самое удивительное, что довольно много сотрудников банка приняли предложение конкурента. Хотя… почему удивительно? Желание иметь нечто на максимально выгодных условиях свойственно любому человеку. А уж если в стенах собственного учреждения условия хуже или подобные услуги вообще не предусмотрены, чему тогда удивляться? «А как же корпоративный дух?» — спросите вы. Данная субстанция покинула эти прекрасные стены уже давно, став историей. Для меня в этом примере основным является не дерзость самой акции банка-конкурента (в конце концов, не называя его имени, он уже давно прослыл одним из самых креативных банковских учреждений в стране), а точный, «железобетонный» расчет на то, что подобное мероприятие обязательно увенчается успехом. Иными словами, слабость «пациента» видна уже невооруженным взглядом.

Пазл третий. Стратегия. «Найближчий великий… «пшик»

Начать этот раздел позволю себе, на первый взгляд, несколько отвлеченно. Но это только на первый взгляд. Внимательный читатель чуть позже поймет, что это «отступление от основной темы» вовсе неслучайно и является не аллегорией, а исключительно аналогией. Летом 2006 года довелось мне пообщаться с одним из топ-менеджеров одного из крупнейших банков Украины, только-только купленного у украинских хозяев. Мой собеседник, топ, — естественно, иностранец. «А как вы считаете, — многозначительно начал он, — должны ли банковские продукты нашего банка иметь отличия в зависимости от региона страны?». «Безусловно», — ответил я и принялся рассказывать о том, что «любо сердцу более всего прочего» в конкретных областях нашей прекрасной Родины. И тут, как ему показалось, он привел «убойный» аргумент. «Но тогда почему меню в McDonald’s, одной из самых коммерчески успешных торговых сетей в мире, не отличается ни в Киеве, ни в Донецке, ни в Одессе?» — ликовал он. «Однако вы ведь не станете спорить с тем, что в зависимости от страны, в которой ведет бизнес вышеназванная компания, она ОБЯЗАТЕЛЬНО учитывает те самые региональные особенности рынка! Именно это во многом определило ее успешность. Наряду с незыблемыми «маками» и «роялами» для каждой из стран McDonald’s имеет индивидуальные предложения!» — отметил я. Уважаемый собеседник не нашелся что ответить, но, судя по сегодняшнему состоянию этого банка, мнение свое не изменил. Результаты свидетельствуют о том, что не изменил зря. Однако вернемся же к герою моего материала.

Стратегия нового «Аваля», от западных «кутюрье» банковского бизнеса, была традиционной — банк как финансовый супермаркет. Такой себе финансовый McDonald’s. Кстати, можно расценивать это как иронию судьбы, но один из руководителей сегодняшнего «Райффайзена», отвечающий за каналы продаж и дистрибьюцию, пришел в банк именно из… McDonald’s. Типовая ошибка всех нерезидентов, пришедших (кто раньше, кто позже) учить жизни отечественных банкиров, была допущена и здесь. Им трудно даже не смириться с мыслью, а попросту осознать тот факт, что украинский рынок, как бы они ни относили нас к сегменту «банановых республик», имеет свои принципы, правила и особенности. А одной из главных таких особенностей является именно ментальность потребителя. И насколько бы низким ни был уровень финансовой грамотности населения, украинец уже давно весьма разбалован вариантами предложений от банков. У прочих он может получить то, чего никогда не получит у нерезов, у Райффайзен Банка Аваль в том числе. Это действительно финансовый супермаркет, в котором все имеет четко регламентированную цену и жесткие параметры. Не надейтесь тут получить то, что не регламентировано условиями продукта, — это запрещено. Не ищите богатства выбора — его тут нет. Оставьте попытки решить свою проблему, если она имеет даже минимальное отклонение от рамок, — в супермаркетах не торгуются, не предлагают «нестандарт», не изменяют «генеральную линию». Вы тут клиент — и вы будете покупать то, что нужно банку, а не то, что необходимо вам. Именно этим во многом объясняется убожество продуктового ряда банка, именно в этом одна из его главных, но определяющих весьма сомнительные перспективы, слабостей.

И если иные, пришедшие из сытой Европы, учить нас «сирых и убогих» банковскому ремеслу, в какой-то мере поняли собственную ошибку и приняли правила игры (либо бесславно покинули Украину), то «Аваль» с упорством, достойным лучшего применения, все еще пытается прогнуть рынок под себя. А он все не гнется.… Впрочем, вернемся к этому вопросу несколько позже.

На волне всеобщего внимания к новому — старому банку со стороны банковского сообщества, восхищенно ловившего любую новость из стана «апологета банковского рынка», апологет начал действовать. Как и положено любому классическому финансовому супермаркету, основной акцент был сделан на технологичность процедур, клиенториентированный подход в работе и формирование продуктового ряда, который я очень люблю называть «мечта риск-менеджмента». В большей степени это касается, конечно, кредитных операций. Ибо, как бы ни пытались «свои» и «чужие» банкиры, начинающие работать на украинском рынке, стуча себя кулаком в грудь, доказать, что единственная причина их появления — это стремление сделать жизнь украинцев лучше и проще, не будем лукавить: все пришли сюда с одной единственной целью — ЗАРАБОТАТЬ! Так что давайте уж без этой дешевой патетики. Каждый из нас не Мать Тереза. И если исходить из догмы, что основой любого ритейла, в том числе банковского, являются менеджмент, ресурсы и технологии, то вполне логичным было бы строить дальнейшее будущее банка по всем этим направлениям. Однако каждое из них стоит денег, и денег немалых. Из двух вопросов, заданных когда-то классиком, актуальным остался один — «Что делать?». Ну а что бы сделали вы, имея ключевое преимущество перед конкурентами — преимущество в ресурсах, а конкретно в стоимости этих ресурсов. Вот и новое руководство не стало изобретать велосипед и сделало упор на операции кредитования физических лиц: ипотека и авто, банковский рай докризисной эпохи. Отчасти проблемы сегодняшнего банка начинаются именно отсюда, рыба-то, как известно, гниет с головы.

В чем противоречие? Ничего нового в целом предложено не было. Возможно, кардинальные изменения и не заставили бы себя ждать, если бы не явная утрата собственника интереса к своему украинскому активу. Постоянно муссирующиеся слухи о продаже банка, возможно, уже в этом году будут облачены в формат сделки о смене собственника. Среди наиболее вероятных покупателей называют вездесущих россиян, а также… китайцев. Так что в такой ситуации главное не откатиться в рыночных позициях еще ниже.

Пазл четвертый. Тактика. «Вальс начинается. Дайте ж, сударыня, руку…»

Тактический прием, запланированный изначально, был максимально прост, без излишней витиеватости, что тем не менее сулило вполне ожидаемый экономический эффект. Создание здоровой альтернативы «народному Ощадбанку» с принципиально иными стандартами обслуживания. Все необходимое для этого у нового «Аваля» было: сетка, ресурсы, менеджмент. Вот, по сути, и вся тактика. Которая бы и дальше позволяла «Авалю» быть в когорте лучших, если бы «черная осень 2008-го» не показала истинный уровень жизнеспособности такой тактической модели.

Пазл пятый. «Автоматизация? Не, не слышали!»

Одна из главных «ахиллесовых пят» сегодняшнего «Аваля» — автоматизация. Как я уже отмечал выше, никто не собирался инвестировать средства в это направление. Приобретать, как любят считать, «самое лучшее» у иностранных разработчиков — дорого, а местным «Кулибиным» иностранцы никогда не доверяли. Вот и «латали дыры», то и дело возникающие и продолжающие возникать на «технологическом фронте». А для банка такого масштаба регулярно «умирающая» система — это десятки тысяч возмущенных клиентов, которые искренне не понимают, почему они полдня не могут осуществить ту или иную операцию. И это в ТАКОМ банке!

Единственное, чего «безжалостная рука автоматизации» коснулась в полной (и даже сверх того) мере, — это системы дистанционного, а проще говоря, видеоконтроля. Хотя и тут не обошлось без нюансов. Система видеонаблюдения в большей степени заточена на контроль самих сотрудников банка. Не стану утверждать, что контроль безопасности на случай противоправных действий третьих лиц хуже, чем у конкурентов, но контроль сотрудников, их действий, выведен в ранг фетиша. От чего это — от желания существенно уменьшить операционные риски или от банального недоверия — мне неведомо.

Но, по меткому замечанию самих сотрудников Райффайзен Банка Аваль, все это больше напоминает «Дом-2» авалевского разлива. Крайне сомнительно, что такая тотальная слежка добавляет эффективности работе сотрудников (ведь при большом желании можно обмануть и детектор лжи), но нервозности и сотрудникам, и клиентам добавляет, несомненно. Я уже не говорю о тех затратах, которые неизменно возникают при сопровождении таких систем. Но вот уже без малого восемь лет, а проблем меньше не становится. Об отсутствии внимания к этой проблеме говорит, например, такой факт, что операционисту для полноценной работы по обслуживанию клиента приходится иметь дело с ВОСЕМЬЮ операционными и учетными системами, в то время как даже «банковские карлики» повсеместно переходят к принципу «единого окна». Отсюда и те самые операционные риски, которых так пытаются избежать с помощью систем видеоконтроля.

Пазл шестой. Продукты, услуги, технологии. «Оружие добудете в бою!»

Возможно, в том случае, если бы пришествие нового менеджмента «Аваля» пришлось на период кризиса или его «послевкусие», все было бы по другому. Но конец 2005-го (период смены собственника) не способствовал изменениям революционного характера. Основной доход, который приносили кредитные операции, требовал всего лишь региональной сети, обученных менеджеров и дешевого ресурса. Тут «Аваль» оказался на пике своей доходности. Дешевый ресурс от «западной мамки» при наличии остальных двух элементов позволял разрывать рынок кредитования «физиков» и делал абсолютно ненужными не то что революции, но и эволюции в сегменте продуктов и услуг для клиентов. Зачем тюнинговать автомобиль, который и так прекрасно едет? Достаточно иметь несколько ключевых продуктов для удовлетворения спроса наиболее массового сегмента (авто, ипотека), чуть более низкий уровень эффективной процентной ставки по кредиту (0,5—1%), ведь в системе приоритетов клиента именно стоимость продукта стоит на первом месте, чтобы получать убедительный финансовый результат и с оптимизмом смотреть в будущее. Но на то он и кризис, чтобы проверять жизнеспособность любого бизнеса…

«Аваль» одним из первых принял (в виде стандарта) принципы реструктуризации кредитной задолженности в период кризиса 2008—2009 годов. Этот документ долгое время справедливо считался одним из лучших в банковской системе Украины. И на первом этапе своей работы стал реальным решением проблем тех клиентов, которые попали в сложную ситуацию с погашениями кредитов. Но… снова встал вопрос эволюции. И вот уже через год документ спасения превратился в некое подобие «реструктуризационной ловушки», оставляя клиента, по сути, один на один с его кредитом. В совершенно справедливом стремлении показывать максимальную эффективность в работе неизбежны перегибы. Они были, есть и будут у всех, вопрос только в степени их влияния на потребителя — источник «жизни» для любого предприятия. Уход от «классики» и переход только к аннуитету при кредитовании, увеличение стоимости платежки при перечислении средств, введение обязательной (даже для клиентов с пенсионными картами) тарификации в пакетах по обслуживанию платежных карт, введение платы за справки о погашении кредита и даже за дубликаты квитанций… Наверное, это проще, чем искать иные источники для получения прибыли, как это делают конкуренты. В целом, следует отметить, что со времен нового «Аваля» банк ничем не удивил ни в направлении продуктов, ни в направлении услуг.

Даже «конек» всех нерезов в Украине — интернет-банкинг — тут один из самых слабых. Увы, но банку уже давно попросту нечего предложить становящимся более требовательными и взыскательными клиентам. Ценителей «банковской классики» все меньше и меньше. Да и напоминает это больше не классику, а анахронизм.

Пазл седьмой. Клиенты. «Любовь по распорядку»

Я не знаю на территории нашей страны банка, в котором настолько высоко развита система качества обслуживания клиента. Ни в старом «Авале», ни в современных (сегодняшних) банках Украины нет более качественного уровня сервиса. Клиента тут по настоящему любят, ценят и дорожат им. Это не ирония и не пустые слова. Лично я всегда испытываю удовольствие от посещения отделений «Райффайзена». Если вам захочется окунуться в источник настоящего, классического банковского сервиса, где сотрудник ловит каждое ваше желание и где вы по-настоящему чувствуете себя КЛИЕНТОМ, тогда вам сюда. Это главная «фишка» «Аваля», это его «золотой запас». Корпоративный стиль — это о нем, улыбка и подчеркнутое дружелюбие — это сюда, всеобъемлющее (пусть и несколько настойчивое) предложение продуктов и услуг — это здесь.

Ни один украинский банк и близко не подошел к такого уровня стандартам обслуживания. Четкий и всегда узнаваемый корпоративный стиль, умное, что называется «по фэн-шуй», расположение клиентских зон, кассовых и прочих помещений, стендов… «Аваль» — первый в работе с банковскими металлами и монетами, учреждение, имеющее если не лучший, то один из лучших СОБСТВЕННЫХ процессинговых центров, один из немногих имеющих развитую собственную банкоматную и терминальную сеть, инкассацию. Это тоже «Аваль». И этому нужно отдать должное. Впрочем, в каждой бочке, как известно… Возможно (я даже готов поспорить, что ОБЯЗАТЕЛЬНО), «Аваль» уже давно успешно бы «похоронил» своих конкурентов, если бы… Но бизнес, как, впрочем, и многие аспекты нашей жизни, не терпит сослагательного наклонения. И «если бы» в мире бизнеса не прощает никто. Главное, этого не прощают клиенты.

Довольно часто в попытке узнать причину ухода из «Аваля» приходится слышать: «Нас там все меньше понимают, заставляя играть исключительно по их правилам». С одной стороны, все справедливо: банк — это апологет стандартизации и унификации. С другой стороны, без общеизвестного принципа «в среднем по госпиталю» каждого клиента интересует его собственная «температура», ему нужно внимание к собственной проблеме и ее решение даже в том случае, когда эта самая проблема (ее решение) выходит за рамки банковского стандарта. Но самая главная проблема банка, на мой взгляд, — это все же отсутствие реального инструментария. Встречают банк клиенты по той самой «одежке» — по внешнему виду отделений и улыбкам сотрудников, по наличию массированной рекламы и номинациям во всевозможных рейтингах, по представительству банкоматов и качественной полиграфии. Но провожают всегда, как принято говорить, «по уму». А «умом» этим в любом случае выступает то, ЧТО и КАК банк может предложить своим клиентам.

На фоне абсолютного продуктового убожества предложений все, что остается клиентам, — потреблять тот ограниченный перечень предложений, который имеется в наличии. И если ваши ожидания такого продукта или услуги совпадают с продуктовыми предложениями данного «банковского супермаркета», вас обязательно обслужат по самому высшему уровню сервиса. Тут это незыблемый постулат. А те исключения, которые бывают… Есть очень мудрое выражение: «Исключения лишь подтверждают правило!». Любовь и обожание клиента в рамках существующих стандартов — это правило, принцип, который не нарушается. Хотя, когда логика бизнес-процесса дает сбой, когда клиент хочет нечто, что не вписано в существующую бизнес- или продуктовую логику, увы, вам никто и ничто уже не поможет. Это не сюда. Довольно долгое время, когда «Аваль» покидали не самые мощные корпоративные клиенты, удобнее было отмахиваться от таких фактов, как от ничего незначащих, продолжая сохранять хорошую «мину».

Но после того, как с банком решили расстаться такие «монстры», как «МТС Украина» и «Укртелеком» (60 тыс. сотрудников), уже даже находящемуся в последние несколько лет «в спячке» руководству стало понятно, что «неладно что-то в Датском королевстве». Задача срочно исправить ситуацию была поставлена как раз «молодым волкам». Решение, реплицированное на сетку, как «блицкриг по кардинальному изменению расклада сил», не то что удивило — оно заставило усомниться в жизнеспособности «волчат» в принципе. Все усилия сотрудников отделений, согласно разнарядке, должны быть брошены на то, чтобы отобрать крупных корпоративных клиентов у… ПриватБанка. Для чего предлагалось найти контакты таких клиентов и «обезоружить» их, склонив к переходу в «Аваль», используя два основных аргумента: первый — «мы самый лучший банк», второй — «у «Привата» все плохо, вот тут в Интернете статья есть». Увы, это не ирония, это тот инструмент привлечения клиентов, с которым среднее звено банка должно было взять неприступные укрепления «линии Коломойского». Простите за аллегорию, но что может убедительнее подчеркнуть отсутствие потенции к эффективному управлению, чем подобные решения? Не имея ни условий для гибкого управления финансовыми инструментами, ни достойного продуктового пула, ни (а ведь это в «борьбе» с «Приватом» зачастую определяющее) системы мотивации партнеров, любая попытка ухватить у «вашей точки опоры» хоть что-то… «Хоботов, это утопия!». Шансы — как у ребенка отобрать мячик, залетевший в вольер к бультерьеру.

Пазл восьмой. Сотрудники. «Ты кто такой? Давай, до свиданья!»

Помните знаменитое «Кадры решают все»? То, что так долго культивировали «родители «Аваля» вчера, уже давно было вычеркнуто из настоящего «сегодня» «Аваля». Откровенное неумение эффективно управлять и мотивировать персонал, который год держит банк на «сухом пайке». В существующих условиях дефицита кадров и отсутствия механизмов их роста и удержания это привело к тому, что кадровая неукомплектованность отделений начинает влиять и на качество обслуживания клиентов, и на увеличение операционных рисков, равно как и на перспективы банка. Кадровый голод не ощущается разве что в центральном офисе, который, похоже, живет своей, одному ему понятной жизнью. На отделениях же самыми дефицитными позициями являются кассир и операционист. Невозможность «закрыть кадровые бреши» — следствие не только отсутствия системы подготовки кадров и безвременной кончины кадровой школы «Аваля», но и низкого уровня оплаты труда и отсутствия внятных перспектив в работе на такого работодателя.

Работать в «Авале» сегодня не хотят даже кассиры из супермаркетов (низкий уровень оплаты и большая операционная нагрузка) и сотрудники Ощадбанка (при несколько большем уровне зарплаты в государственном банке не в пример больше стабильности за свое будущее и нет такой нагрузки). Для удержания кадров приходится применять метод, который никогда не был свойственен идеологии «Аваля», — стимулирование должностями. И если раньше, для того чтобы получить повышение в должности, нужно было верой и правдой отпахать годы, то сейчас подчас достаточно «помахать» заявлением об уходе. Увы, других инструментов стимулирования в «Авале» не существует.

Наплевательское отношение к «офисному планктону» — сегодняшний день не одного «Аваля», таких примеров много. Но и тут банк, разрываемый «волчатами», сумел выделиться. Довольно тонкая, но от этого не менее обидная логика при «уходе» сотрудника: «Вы не формат нашего банка». Вот и покидают «неформаты» с 10-, 15- и 20-летним стажем бывший столько лет родным банк. Не все, а те, кто не разделяет философию «волчат»: апломб, очковтирательство, голословность.… Впрочем, лучшим ответом на «неформатность» являются факты того, что питомцы «Аваля», особенно имеющие опыт работы в «дорайффайзеновский период», всегда с легкостью находят себе работу. Не только вписываясь в формат новых банков, но и зачастую становясь их «золотым фондом». Довольно печальными выглядят попытки руководителей отделений, которые во многом и являются «доходогенерирующими» для банка, удержать и «зажечь» персонал. Ведь, не имея рычагов мотивации юридических и физических лиц, в отсутствии агентской системы, в «продуктовом вакууме», с весьма скромной по сравнению с большинством конкурентов заработной платой и полным отсутствием мотивационных рычагов, им приходится искать и находить слова, чтобы заставлять крутиться ржавеющие механизмы бизнеса.

Все, что у них сегодня есть, — выгоревший на солнце рыночных отношений флаг некогда «самого-самого» банка. Но пламенные речи и горячие фразы, как, например, «вы представляете лучший украинский банк», действуют все меньше. Ими не накормишь семью, не подкрепишь собственную уверенность в будущем, они не станут аргументом в увеличении собственной капитализации сотрудника. Забавно, но этот «осколок идеологии» — все, что пытаются перенести в настоящее и будущее банка его сегодняшние рулевые. Но революции, которые можно сделать на голодный желудок, — это совершенно иное, нежели эволюция. Путь, который проходит каждая система, для того чтобы эффективно функционировать. В противном случае «броневичек», с которого в массы бросаются эти прекрасные лозунги, рискует остаться без необходимого количества самих «революционных масс».

Некогда флагман банковского рынка страны, пожалуй, единственный, кто не только убедительно конкурировал с ПриватБанком, но и по целому ряду показателей оставлял его позади себя, основательно сдал позиции. И сегодня я все меньше вижу в нем тот самый «народный банк», которым он стал не по велению гуру банковского бизнеса или по результатам очередного рейтинга, а по мнению самого главного специалиста и критика — его клиентов. Сегодня я часто рекомендую этот банк своим клиентам и знакомым, отвечая на вопросы «Где надежнее всего сохранить свои сбережения? У кого лучший выбор металлов и монет? Где самая лучшая инкассация и эквайринг?». Для меня уровень надежности «Райффайзена» является ничуть не меньшим, нежели банков государственных. А положа руку на сердце, пожалуй, даже большим. Но когда речь заходит о желании не просто сохранить, а приумножить, о том, где лучшие условия кредитования, обслуживания текущих и карточных счетов и многого другого, мой энтузиазм в отношении «Райффайзена» несколько меркнет, а взор обращается в сторону иных финансовых учреждений.

И в такой ситуации справедливо и честно стоит уже давно отправить амбиции лидера в «архив» и начать отвоевывать утраченное, делая упор на реальную работу, а не на голословные утверждения. Ибо все, чем дышит сегодня банк, — это прекрасное и сытое «вчера», без шансов на такое же блистательное будущее. Слишком многое нужно изменить, от очень многих придется избавиться, слишком долго нужно наверстывать. А для этого нет ни времени, ни менеджмента, ни желания. Участь «Райффайзена» &m