Отложив свои дела, на Business Wisdom Summit пришли поделиться инсайтами СЕО компаний с многомиллионными оборотами и штатами в несколько тысяч сотрудников. Петр Чернышов, президент компании "Киевстар", рассказал "о личном": о разнице между собственником и наемным менеджером, о лидерстве и паранойе, о внутренней мотивации

- Очень важно понимать, что ты - наемный менеджер. Разница между наемным менеджером и предпринимателем простая, но крайне важная: предприниматели рискуют своими деньгами, менеджеры - средствами других людей. Поэтому, с одной стороны, им проще. С другой, сложнее - они не имеют права подвести тех, кто доверил им управление бизнесом.

- Компании процветают только тогда, когда дают свободу людям, которые зарабатывают деньги. В нашем случае это продажи и маркетинг. Компании, которые игнорируют это правило, теряют конкурентные преимущества и не могут стать успешными.

- Компании, которые стоят ближе к конечному клиенту, всегда выигрывают. Мы стоим очень близко к клиенту - ближе уже, наверное, не бывает. Поэтому главные усилия "Киевстара" в последнее время направлены на "генейринг" - уменьшение уровней управления от вершины до низа. Так, два года назад у нас было 14 уровней менеджмента от президента компании до, например, оператора call-центра или торгового представителя. Потом количество уровней менеджмента было сокращено до шести. Сейчас моя амбициозная цель - сократить их количество до пяти.

- Менеджеру полезно быть немного параноиком. Пока я не прочитал книгу Only the Paranoid Survive ("Только параноики выживают в бизнесе"), написанную Эндрю Гроувом, президентом корпорации Intel, я считал такое состояние достаточно редким для менеджмента.

- Я всегда всем говорю: "Если ты №1 на рынке, единственный способ остаться лидером - вести себя как №2, а именно пытаться постоянно кого-то догнать, обогнать, сделать лучше".

- Я много раз думал, что такое лидерство. Лидерство - это умение играть разные роли. Сейчас я играю роль опытного менеджера из телекоммуникационной компании. Хотя когда я пришел в "Киевстар" чуть больше года назад, я и знать не знал, что такое 3G и "базовая станция". Теперь я знаю о телекоме практически все, и многое могу рассказать.

- Важный вопрос для СЕО - мотивация к работе. На самом деле, гореть на работе - это не так просто! Я работаю генеральным директором разных компаний уже тринадцать лет. И каждое утро мне надо идти на работу и встречаться с людьми. Поэтому важно понимать, что тебя вдохновляет.

- Что меня мотивирует? Главным образом две вещи. Самое важное - то, что Сент-Экзюпери назвал "роскошью человеческого общения". Если тебя окружают люди, с которыми тебе хочется общаться, ты очень хорошо живешь. Многие говорят, что жить и радоваться - трудно, однако надо стараться это делать. На самом деле, для того чтобы жить и радоваться, надо: 1) жить, 2) радоваться. Это просто.

- Вторая вещь, которая меня сильно мотивирует все годы управления различными компаниями, звучит неполиткорректно: я очень-очень люблю "обидеть" конкурента. Моя нынешняя отрасль одна из очень немногих в Украине, где каждый квартал ты видишь подробную отчетность всех трех игроков. Каждый квартал все публикуют долю рынка по продажам, по прибыли, количество абонентов.

Ежеквартально можно четко видеть, кто кого и как "обидел". Поэтому если ты едешь утром на работу и думаешь, как цивилизованно "обидишь" конкурента, а при этом еще и общаешься со своими прекрасными, умными сотрудниками, то это меня как генерального директора сильно мотивирует. А на самом деле, мы с руководителями-конкурентами в очень хороших отношениях.

- И третья моя мотивация - мне нравится жить в Киеве. Когда я переехал сюда 10 лет назад, то сразу полюбил этот город. Я не хочу отсюда уезжать!