В некотором роде к синхронизированным системам относятся и наши сердца. Миллионы клеток синусовых узлов сердца координируют каждую секунду наших жизней. Если они дадут сбой хотя бы однажды, нашим жизням придет конец. Но сбои весьма редки. Эти клетки продолжают исполнять свое предназначение без каких-либо осознанных усилий с нашей стороны.

Так почему же созданные нами институции, на управление которыми мы тратим столько усилий, крайне редко способны работать синхронизовано? Несмотря на все наши усилия, большинство организаций функционируют из рук вон плохо. К счастью, исследования разнообразных сетей начинают проливать свет на то, как происходит синхронизация и как сделать наши предприятия более эффективными.

Малые группы

Большинство лидеров мыслят на макроуровне. Это неудивительно, ведь людям свойственно фокусироваться именно на своих обязанностях. Так что человек, ответственный за целую организацию, и мыслит соответственно. А именно – масштабно.

Но зачастую толчок к действию компаниям дают именно малые группы. Как показал знаменитый эксперимент Соломона Эша (проверка на конформизм), люди склонны принимать точку зрения окружающих, даже если она является неправильной. Поэтому Исследование Эша помогает понять, почему компаниям так сложно адаптироваться к новым условиям или приоритетам. Можно мотивировать топ-менеджмент, но, как только они вернутся на рабочие места, им придется столкнуться с остальными сотрудниками, не разделяющими новаторский подход. Как показывает практика, со временем даже лидеры начинают подстраиваться под мнение большинства.

Поэтому лидеру нужно серьезнее относиться к внедрению новых идей в коллектив. Нужно понять, что простого убеждения недостаточно. Нужно рассчитывать, что в процессе придется преодолеть сопротивление мелких групп внутри компании – причем среди них будут как нейтрально настроенные, так и те, кто будет активно противостоять воплощению идеи.

Слабые связи

Знания наших близких ограничены так же, как и наши собственные. Близкие люди обладают похожим опытом, сталкиваются с аналогичными трудностями, имеют тот же круг знакомых. И, хотя наши взгляды, как правило, совпадают с позициям наших сверстников, необходимая информация часто оказывается за пределами привычного круга общения.

Именно это выяснил социолог Марк Грановеттер в процессе исследования того, каким образом люди в Бостоне находили работу. Оказалось, гораздо чаще это удается сделать через шапочных знакомых, а не близких друзей. Ученый дал этому феномену название «сила слабых связей».

Компании показывают лучшие результаты, если им удается эффективно использовать и узкие группы, и слабые связи.

Это доказано исследованием бродвейских постановок. Если никто в труппе раньше не работал друг с другом, результат был слабым. Но если в коллективе было слишком много совместного опыта и связей, от этого результат страдал не меньше. Нужна правильная комбинация сплоченности и разнообразия, чтобы получить и инновационность, и качество.

Именно поэтому синхронизированные организации настолько эффективны – они не только сплочены, но и способны быстро адаптироваться к новой информации или изменению внешних условий.

Общие ценности

В природе цель системы внесена в настройки организма по умолчанию. Синусовому узлу сердца не нужно объяснять его задачи. Но организациям, созданным руками человека, нужны лидеры, чтобы задавать направление развития.

Эта концепция получила название «стратегической задачи». Wizz Air рекламируется как лоукостер. Google стремится «организовать всю информацию в мире». Apple создает «безумно прекрасные» товары. Миссия определяет стратегию компании.

Но одной лишь четко определенной миссии недостаточно для победы. Необходимы также общие ценности и убеждения. У Apple, к примеру, есть свои требования к дизайну и внутренней архитектуре ее продуктов. Экс-гендиректор Google Эрик Шмидт посвятил ценностям своей компании целую книгу под названием How Google Works.

Что интересно в компаниях с четкой системой ценностей, так это то, как легко они адаптируются к любым трудностям. Apple и Google, разумеется, справляются с множеством изменений на рынке. McDonald’s процветает в Индии, несмотря на необходимость ограничиваться продажей вегетарианских блюд. Ну а журнал Cosmopolitan успешно продается в мусульманских странах, где запрещено даже писать о сексе.

Путь к синхронизированным организациям

Большинство лидеров фокусируются на планах и стратегиях, потому что именно этого от них требуют акционеры. К тому же, провести анализ рынка куда проще, чем создать здоровую, функционирующую организацию. Но исследования показывают, что именно неформальные связи внутри организации – ключевой фактор успеха.

Недостаточно просто полагаться на иерархические схемы. Проблема не в том, что эти схемы внезапно стали неэффективными, но они работают медленно, а мир все ускоряется. Так что простого планирования и общего руководства уже недостаточно – нужно уметь мотивировать и вдохновлять сотрудников и исполнителей.

Теперь помимо формирования стратегии и улучшения финансовых результатов, для достижения задач компании руководители должны стремиться к созданию синхронизированных организаций. Для этого нужно уделять больше внимания малым группам, неплотно связанным, но объединенным общими ценностями.

Текст публикуется с разрешения автора. Оригинал на сайте автора Digital Tonto