У березні цього року я навчалась на програмі з освітнього менеджменту та лідерства в університеті міста Сент-Клауда, Міннесота (США), де досліджувала культуру взаємодії у школі, а також чи притаманні їй ознаки довіри й уважності між вчителями, директором, батьками й учнями, пише у своєму блозі на "Новому часі" співзасновниця Центру інноваційної освіти "Про.Світ" Юлія Бараннікова. Ці ознаки підсилюють і зумовлюють одна одну, а також, як припускають, є важливими факторами для здійснення змін у школі.

Довіра тут трактується передовсім як здатність реалізовувати покладені завдання й очікування та приймати вразливість, яку несе в собі довіра, виявлена до іншої особи, адже остання може й не виправдати очікувань. Уважність можна визначити як здатність людини бути присутньою певної миті, бачити та пояснювати відмінності. На організаційному рівні уважність виявляється як здатність аналізувати й обговорювати помилки, спільно шукати найкращі рішення, ділитися досвідом і залучати експертизу, бути уважними до рутинних процесів, а також бути терплячим до змін і викликів, які є безперервними.

Опираючись на масштаби тематичного опитування, яке пройшли 1565 вчителів українських державних шкіл, можна вважати його результати показовими. Як виявилося, потребують покращення як довіра між учителем з одного боку, та колегами, директором, батьками та дітьми з іншого, так і уважність самого вчителя. Усі відповіді тяжіють до однієї важливої характеристики – невизначеності. Тобто учасники схильні як погоджуватися, так і не погоджуватися із певними твердженнями, часто заперечуючи самим собі. Або ж тяжіти то до однієї відповіді, то до іншої. Це показує, що сталих практик формування довіри серед учителів та інших зацікавлених сторін у школі немає або недостатньо. Так, 55% учасників опитування майже або повністю погоджуються, що вчителі в їхній школі вітають зворотний зв’язок як засіб покращення своєї роботи. Проте 57% частково або повністю не погоджуються, що вчителі у школі запрошують колег на уроки для спостережень і зворотного зв’язку. Тобто практика, визнана багатьма дослідниками як така, що формує культуру співпраці та є критичною для розвитку школи, не є усталеною в Україні.

На рівні школи організаційна культура потребує уваги насамперед від директорів, а на рівні МОН існує кілька речей, які слід втілити задля уможливлення формування якісно іншої культури взаємодії. Інакше компетентнісний підхід та будь-які інші зміни можуть бути точковими і поверхневими – ніяк не такими, що впливають на суть. Про які саме зміни йдеться? Проаналізуємо відкриті питання, на які шукали відповіді учасники опитування. А саме:

1.На вашу думку, що є важливим для побудови культури довіри та поваги у школі?

2.Які зміни ви би хотіли здійснити для встановлення більш позитивного робочого середовища та середовища довіри і співпраці?

Читайте також: Як навчаються у старших класах німецької школи

Серед факторів, важливих для побудови культури довіри та поваги, учасники зазначили таке: співпраця між усіма зацікавленими сторонами, директор як рушій усіх змін, відповідальне виконання очікувань і зобов’язань, командна робота серед учителів, партнерство з батьками, компетентність і професійний розвиток педагогів. Учасники підкреслюють, що опір змінам є, не вистачає лише нових вчителів, а ті, які приходять, часто мають погану підготовку.

Здавалося б, нічого нового. Натомість учителі досить добре розуміють, які фактори впливають на те, що відбувається у школі, мають бачення та розуміння бажаного стану. Проте якщо подивитися на зміни, які вчителі зазначають як важливі, стає зрозуміло, що існує ряд стримувальних факторів, незмінних із часів проголошення незалежності України. Директори найчастіше продовжують працювати за застарілою управлінською парадигмою керівник-підлеглий, де вчителі не відчувають ані довіри, ані підтримки, один лише постійний контроль. У школі вони працюють переважно ізольовано, хоча й висловлюють побажання неформальнішої комунікації, та визнають необхідність підвищення компетентності серед учителів, адже саме останнє подекуди й "убиває" довіру між батьками й учнями. Ускладнюють роботу нереалізовані базові потреби: ресурси у школі розподіляються непрозоро. Наприкінці переліку – високий рівень бюрократії. Заразом присутнє прагнення до автономії вчителя, директора та школи в цілому.

Та всі ці розмови ведуться вже давно. І їхню доцільність підкреслюють кілька досліджень. Результати PISA стверджують, що освітні системи, де вчителі мають змогу самостійно обирати навчальні матеріали, формат роботи з учнями, а також формувати розклад, показують кращі результати на тестах. А згідно з дослідженням Марзано та колег (2003), лідерство директора – визнаний світом фактор впливу на успішність учнів.

Два роки тому EdCamp спільно з МОН проводили дослідження щодо бюрократії у школі, в результаті чого навіть було скасовано деяку документацію. Та поки видається, що ці зміни вчителі відчувають надто повільно, а зробленого недостатньо. Кілька цитат учасників опитування видаються доволі промовистими:

"Визначення можливостей кожного з членів колективу та довіра їх компетентностям, а не авральна підготовка до чергового заходу або повальна зненацька перевірка, щоб примусити або принизити".

"Відмова від принципів радянської школи. Керувати закладами, управліннями освіти повинні люди нового світогляду. Поки ми бачимо зміни в освіті лише на папері!"

Читайте також: Плавання, платні обіди і жодних викликів до дошки: австрійська школа очима українки

"Зміна дирекції (повністю), обговорення на педрадах (не формальне, а з правом голосу для всіх), коли в центр буде ставитись учень, його потреби, матеріальна база, батьки, вчителі".

 "Я вчитель з 30-ма роками  стажу  і хочу навчати дітей, а не писати постійні наукові роботи, відписки з якихось експедицій. Це не стосується школи, але потрібно для райвно, ЦДТ тощо.  Це дуже заважає співпраці".

 "Дуже б хотілося позбутись кумівства, яке існує в школі, як і в інших сферах, тому, що від цього страждає багато колег, яких незаслужено принижують. Як на мене, директорів шкіл варто звільнити і перевести на контракт, а потім обирати публічно педагогічним колективом, батьками та громадськістю. Думаю, це було б стримуючим фактором проти корупції, зневаги до окремих педагогів, які мають власну думку, а також упередженого ставлення до учнів, батьки яких "перейшли дорогу” директору".

"Стара гвардія надійна, та не вічна. Лише старше покоління вчителів витримує навантаження, які на нас накладають. Але вони не готові до змін. Молодь прийде, побачить, що ця система висмоктує тебе і нічого не дає взамін, і тікають. Ми живемо у стані вічних реформ, тому ми виснажені та вигорілі".

Ми наче і знаємо, що робити. Ухвалили новий закон, є певна динаміка змін, яка не завжди позитивна. Важко змінювати, коли система залишатиметься закритою. А сьогодні шкільна освіта в Україні саме такою і є, і її головний виклик – незмінний людський капітал.

Україна – це півмільйона вчителів і близько 17 тисяч директорів. Масштаби великі, тож кроки на підсилення саме людського капіталу мають бути якісно іншими. Приміром, спільна стратегія для університетів і МОН, громадського сектору та перехід у програми залучення й підготовки нових вчителів. Чому молода людина має бути зацікавлена йти в освіту, якщо директор – людина старого мислення, навіть гірше – часто корупціонер і бюрократ, а замість вчителювання новенькі отримують гори паперів?

Без людей, які зможуть підходити для справи по-іншому, ми приречені на поодинокі мужні історії деяких вчителів, які працюють наперекір системі. Можливо, інновація у реформах у тому й полягає, щоб якісно співпрацювати над залученням і розвитком учительських кадрів. Агенти змін є, але їм треба підтримка. Вони є й поза системою – для них тільки треба створити комфортні умови для входу.

Підписуйся на сторінки UAINFO у Facebook, Twitter і Telegram