Есть такой стереотип, что государственное учреждение не может быть эффективным и идти в ногу со временем. Что первым делом на это указывает? Вереница взаимосвязанных проблем: разнообразие форматов документов, сложности процедур, потеря времени и вовлеченность в процессы разных сотрудников при их выполнении.

За 24 года центробанк еще не переживал реформирования своей организационной и процессной деятельности, все работало на институциональной памяти. Иными словами, на вопрос "почему это делается именно так?" можно было получить вполне ожидаемый ответ: "потому что всегда так делали". При этом никого не интересовало, есть ли лучший, более простой или оптимальный способ выполнить то или иное действие.

Кроме того, раньше в Национальном банке было не принято делиться информацией в любом ее виде. Каждое подразделение НБУ существовало как отдельное государство-крепость - со своей бухгалтерией, финансами, методологией. Оно само для себя создавало части процессов, часто не видя общей картины. Управлять таким механизмом и разобраться в нем крайне сложно. Об упрощении, правильном распределении ресурсов и повышении эффективности работы в такой ситуации речь не шла.

Как это было

Предположим, вам нужно узнать, как выполняется какой-нибудь конкретный процесс.

Первым делом вы начинаете поиск нормативно-правовых документов, которые бы пролили свет на нужный вам процесс. В результате поиска, вы можете получить от 10 до 100 различных документов, на прочтение которых может уйти довольно много времени. Хотя найти регламентирующие документы - тоже большая удача. Они иногда могут храниться на разных информационных ресурсах и не в общем доступе, а на персональном компьютере уже уволившегося сотрудника или в бумажном виде в архиве.

При этом вам повезет, если эти документы еще не устарели и не являются фрагментарными. Ведь еще недавно в НБУ существовали инструкции с описанием того или иного процесса на 500 (!) страницах. Сомнительно, что их кто-то дочитывал до конца, но их существованию это не мешало.

Итак, для того, чтобы сократить время, вы продолжаете свое "мини-расследование" поиском человека, который работает в банке от 10 лет и дольше. Это непросто в организации, где раньше (до трансформации центробанка) работали около 12 тыс. человек.

Допустим, вы его нашли. Дальше, вы расспросили бы его об интересующей информации, ведь он "живой" центр компетенции по конкретному процессу. Но здесь не обойтись без перепроверки информации. И вы пошли бы к его коллегам в управлении или департаменте с тем же набором вопросов. Хотя часто случается, что коллеги могут излагать диаметрально противоположное видение одного и того же процесса.

Ваш следующий шаг - поиск арбитра: человека, который даст компетентные разъяснения и точно поможет разобраться в процессе. Правда, на практике это не всегда удается.

В итоге круг замыкается. Вы получаете кардинально разные видения процесса: в нормативном документе может быть указано одно, ваш эксперт-носитель знаний говорит другое, а его коллеги - третье. И вы возвращаетесь к исходной точке поиска - изучению нормативных документов, которые регламентируют процесс, тех самых, которые составлены на 500 страницах.

Совершенно обыденный пример: вам необходимо передать информацию в другое подразделение. Любую информацию.

Для этого вы можете использовать четыре программных комплекса и пройти такие этапы: создать документ - согласовать у руководителя - зарегистрировать у деловода. И да, в подразделениях обязательно был деловод. Идем дальше. Деловод одного подразделения передавал информацию деловоду другого подразделения, который направлял ее на руководителя.

Тот, в свою очередь, расписывал документ, и вот наконец-то финиш - документ у исполнителя. И так выглядел уже частично оптимизированный процесс, ведь раньше все вообще было только в бумажном виде, документы носились из одного кабинета в другой, а их наличие записывалось в специальных журналах. Сейчас же такие вопросы стараются решать или напрямую, или через систему электронного документооборота внутри банка.

Как это будет

Возможность исправить положение появилась с началом организационной трансформации НБУ осенью 2014 года.

Для начала понадобилось изменить организационную структуру, уменьшить уровни иерархичности структуры, централизировать функции и сократить персонал. После этого, дело дошло до пересмотра внутренних процессов центробанка.

Появилась острая необходимость упорядочить и структурировать работу на базовом уровне, превратить утвержденные концепции внутренних проектов в описание доступных и понятных всем процессов и процедур.

Мы создали "дорожную карту", определили участников и собственников процессов. Ведь для того, чтобы понимать, как лучше управлять процессом, необходимо разобраться, кто является ключевым игроком, кто в нем просто участвует, а кто помогает его реализовывать.

Так мы определили ответственные подразделения за результаты этих процессов. Мы выбрали единую методологию и инструментарий для описания процессов и взаимодействия подразделений.

По задумке, в дальнейшем все взаимодействия между структурными подразделениями будут происходить по единой схеме, не понадобится искать отдельные уникальные решения для той или иной ситуации - все будет предусмотрено заранее.

Сейчас мы занимаемся анализом процессов из общего реестра. Эту работу планируется завершить летом, тогда же мы перейдем к структурированию нормативно-правовой базы центробанка. Это позволит создать единую электронную базу со всеми процессами, где последние будут сохраняться в едином формате и при необходимости редактироваться.

Ничего больше не потеряется, не возникнет сложностей с передачей опыта или знаний. Различные нормативно-правовые акты можно будет формировать автоматически за считанные минуты. Более того, грамотное управление процессами - лучший путь к их автоматизации и оптимизации.

И тогда работа НБУ не будет зависеть от знаний конкретно взятого сотрудника с тем или иным набором знаний или компетенцией, будет обеспечена непрерывность процессов НБУ и минимизация рисков.