Я математик. Но занимаюсь поведенческой экономикой. И понимаю, что не все экономические процессы можно описать строгой моделью.

Поэтому большинство прогнозов (как экстраполяционных, так и сценарных с экспертной оценкой вероятностей) не оправдывается.

Ведь по-настоящему могут прогнозировать только те, кто являются фактическими (в предельном случае – реальными) управляющими процессами. Если их несколько или накладываются естественные (природные или с неочевидным управляющим) процессы – возникает хаос ("идеальный шторм").

Читайте также: Ідеальний шторм: сім нищівних хвиль, до яких має бути готовим наш човен

Поэтому мы шутим (чаще всего по отношению к Украине), что базовые сценарии не реализуются.

Доказать это строго представляется невозможным (ибо тогда нужно быть управляющим управляющими – то есть иметь самый высокий ранг рефлексии). Проверить можно только по закону больших чисел (например, начиная с тысячного кризиса).

Поэтому вместо слабых попыток предугадать развитие событий, мы с нашими клиентами и бизнесами выстраиваем бизнес-модели управления нишами или рынками. Получается эффективно вот уже 20+ лет.

SWOT-анализ, как и основы теории конкуренции, потеряли свою актуальность 20 лет назад.

Встраиваясь в чужой рынок (то есть действующий по правилам, задаваемым не тобой) ты можешь выиграть тактически, ситуационно. Но все равно играешь на руку управляющему, а значит – всегда в относительном проигрыше.

И это актуально и для ниш, и региональных рынков.

Или ты задаёшь правила игры, или рано или поздно ты потеряешь контракт АТБ, проиграешь в ценовой войне, столкнёшься с нелояльностью клиентов, потеряешь ведущего менеджера с записной книжкой и т.д.

Кризисы – никакие не возможности. Я так думал в 90-е годы, когда только начинал анализировать рынки и поведение игроков.

Читайте также: Люди Коломойского предлагают Украине сознательное самоубийство – Фурса

Кризис для одних это инструмент: даже если мы категорически не хотим думать о мировом правительстве – не обязателен сговор, возможно совпадение интересов; если не знаем управляющего – не факт, что его нет; и, наконец, рыночные процессы, входящие в резонанс, усиливаются управляющим воздействием.

А для других кризис – крушение, проблемы.

Попав в кризис, главное не метаться судорожно. Мы проанализировали эффективность диверсификаций бизнеса в 2008–2010 – она была низкой, только 6% успешных кейсов.

Важно найти точку опоры (ключевой процесс, ресурс, компетенцию) и сохранив её – искать новые возможности.

Если бизнес-модель бесперспективна – не загонять себя в убытки и долги, выходить как можно быстрее.

Но главная рекомендация на этот кризис – консолидация. В закупках, экспорте. Аутсорсинг. Партнёрство в новых направлениях с теми, у кого есть компетенции или ресурсы.

Підписуйся на сторінки UAINFO у Facebook, Twitter і YouTube