В умовах кризи система корпоративного управління неминуче змінюється. Користуючись військовою термінологією, менеджмент опиняється «на передовій» і повинен постійно відбивати атаки і займатися вирішенням безлічі невідкладних операційних завдань. Його головна мета — зберегти бізнес, не дати йому впасти від «вибухової хвилі» кризи.

Наглядова рада має виконувати свою стратегічну місію — думати про те, що буде потім, коли війна закінчиться: де і в якому стані опиниться компанія, і що треба робити зараз, щоб бізнес зміг успішно вийти з кризи і продовжити розвиватися. Якщо порівнювати з армією, управлінці — це польові офіцери, а наглядова рада — це штаб. Це порівняння дуже актуальне сьогодні.

Очевидно, що в умовах «воєнних дій» функції наглядової ради зазнають змін.

По-перше, борд повинен зосередитися не тільки на стратегії як такій, а й активніше брати участь у оперативному управлінні. Стратегія в кризу — це успішне вирішення тактичних завдань. Це вимагає від членів наглядової ради певної перебудови: якщо раніше вони повинні були думати на 3−5 років наперед, то зараз їм доводиться глибше вникати в поточну ситуацію і допомагати менеджменту вирішувати операційні завдання.

Якщо в «мирний час» основна мета компанії — отримання прибутку, то в кризовій ситуації пріоритетом стає забезпечення грошового потоку. Думати доводиться про те, як в принципі вижити, де взяти кошти, щоб заплатити співробітникам і постачальникам. Це означає, що змінюється вся філософія управління. Роль наглядової ради — не допускати непродуманих рішень і думати не тільки про те, як зберегти бізнес сьогодні, а й про те, як цей бізнес буде з часом виходити з кризи.

Читайте також: Гроші на реформи чи кредитна голка: навіщо Україні нова позика від МВФ?

Наприклад, керівництво компанії може вирішити звільнити 80% співробітників, скоротивши тим самим витрати. Але якщо ти звільниш більшість співробітників, ти не зможеш забезпечити той сервіс, який від тебе очікує клієнт. Можливо, є інший вихід із ситуації? У всіх компаній зазвичай є фінансові резерви, які планувалися на розвиток. Можливо, настав момент правильно перерозподілити наявні ресурси, уникнувши при цьому втрат особового складу?

Треба розуміти, що в кризовій ситуації менеджмент бачить тільки малу частину всього, що відбувається. Він сфокусований на швидкому вирішенні дуже вузьких завдань. Завдання ж борда — зберегти більш загальне бачення ситуації. Бачити не тільки ворога, який сидить в окопі навпроти, а й всю лінію фронту. І забезпечити, щоб рішення, які приймають «бойові офіцери», були продуманими і збалансованими.

Друге завдання наглядової ради — психологічна підтримка менеджменту. В ситуації кризи керівники компанії живуть в постійному стресі. В армії США існує спеціальна система шефства старших за чином над молодшими — buddy system. У застосуванні до бізнесу це означає, що у кожного члена наглядової ради є опікуваний їм управлінець. І він повинен постійно бути на зв’язку зі своїм «підопічним», тому що в стресовій ситуації навіть дуже компетентні люди не завжди здатні приймати раціональні рішення. Спрацьовує фактор часу: коли ти перебуваєш «під перехресним вогнем» і рішення треба приймати дуже швидко, вони можуть бути недостатньо продуманими. А якщо у тебе є хтось, з ким ти можеш просто порадитися, обговорити ситуацію, це вже дуже велика підтримка.

Читайте також: Криза вже тут. Де шукати вікно можливостей для українського бізнесу?

Третій важливий момент. У бізнесу завжди є різні стейкхолдери — зацікавлені сторони. І в кризовій ситуації їхні пріоритети можуть мінятися, а інтереси вступати в протиріччя. Хтось хоче терміново отримати свої гроші за контрактом, хтось хоче зберегти роботу. Власник може вирішити в найбільш кризовий момент вибрати дивіденди. А це явно не найкращий час для такого кроку, і гроші варто зберегти в компанії, щоб зберегти бізнес. У менеджменту, що перебуває на лінії вогню, звичайно, не вистачає часу «розрулювати» всі ці ситуації. Тому третє важливе завдання наглядової ради під час кризи — сфокусуватися на стейкхолдер-менеджменті. Приділяти цим питанням більше часу, ніж зазвичай, і намагатися максимально збалансувати інтереси бізнесу і всіх зацікавлених сторін.

І тут спливає болюче питання якості членів наглядової ради. Все сказане вище працює і має сенс за умови, що до наглядової ради входять дійсно гідні, досвідчені люди. Професійний рівень членів борда, якість їх компетенцій зараз важливі як ніколи. Про яке наставництво можна говорити, якщо в наглядову раду призначають чийогось протеже 25-ти років від народження? Як до нього будуть ставитися керівники компанії? Якщо ж у борд потрапляє людина, що не має реального досвіду управління бізнесом, її неминуче будуть сприймати як «штабного щура». Ніякої цінності бізнесу такі люди не принесуть — їх будуть просто тихо ненавидіти.

В ситуації кризи й невизначеності в «штабі» повинні бути зрілі люди, які мають досвід реальних боїв. Інакше менеджмент буде сприймати наглядову раду як нав’язану згори структуру, яка тільки заважає працювати і при цьому коштує компанії великих грошей. Борд повинен бути органом управління, який бізнес створює у своїх інтересах, — як мозковий центр, як штаб, на який можна розраховувати, зокрема в кризові часи. Це найважливіша частина системи корпоративного управління. І довга історія розвитку економіки довела, що ця система — найкраще, що на сьогодні придумав світ.

Підписуйся на сторінки UAINFO у Facebook, Twitter і YouTube