Что делать компании в условиях неопределенности и непрерывных перемен? Об этом пишет в блоге на сайте "Новое время" эксперт по лидерству Петер Зашев.

История мира в целом и бизнеса в частности полна примеров, когда организации и лидеры не сменялись вовремя. Почему Османская империя, Чарльз I, кайзер Вильгельм и прочие имели все и проспали все? Что помешало компаниям Nokia, Polaroid, Chrysler и многим другим измениться вовремя? При регулярном общении с топ-менеджерами и владельцами компаний я чаще всего вижу два сценария того, почему лидеры не успевают изменить свои компании, стратегии и бизнес-модели.

Читайте также: Через три года еврореформ украинский бизнес утратил иллюзии, - мнение

Сценарий 1. Когда хорошо

Согласитесь, когда дела идут хорошо, вам и в голову не приходит менять свою бизнес-модель. Продажи идут? Идут. Денежный поток радует? Радует. Прибыльность в норме? В норме. Команда хорошая? Отличная! Процессы оптимизированы? Как швейцарские часы! Тогда что же менять и, главное, зачем? Значит, можно спокойно смотреть в будущее и радоваться успехам, верно?

Точно так думали и топ-менеджеры компании Kodak. И их не в чем упрекнуть - по прошествии времени легко объяснять, как им стоило поступать. Подобных примеров много, а урок один и тот же: не расслабляться! Как раз когда у нас все идет отлично, судьба уже сжимает за нашей головой ладонь в железный кулак и готовит нам сюрприз. Либо нашим конкурентам очень любопытно, почему это мы живем так вольготно и как бы отобрать часть нашего пирога.

Сценарий 2. Когда плохо

Если дела идут плохо - это не самое подходящее время менять свою бизнес-модель. Перемены требуют определенных затрат, а у вас в этот период с ресурсами как раз неважно. Надо улучшить маркетинг, но сделать это нечем или некем. Неплохо бы найти новые рынки за рубежом, но уже некогда! Очевидна потребность в запуске новой продуктовой линейки? Эх, если бы мы только додумались запустить ее в прошлом году, когда все было веселей... Знакомая ситуация?

В определенный момент получается, что многим компаниям-лидерам меняться или некогда, или поздно. Что же тогда нужно? Мыслить стратегически! Активно интересоваться, что происходит в мире, и делать выводы: что это значит для моей страны, для моего рынка, для моей компании, для поставщиков, клиентов, конкурентов? Думать, как будет выглядеть будущее, какое место в нем мы займем и что необходимо начинать делать прямо сейчас, чтобы быть конкурентным завтра.

Но, как говорил Генри Форд, «самая трудная вещь на свете - это думать своей собственной головой. Наверное, поэтому этим занимается так мало людей». Также нас пугает то, что мы живем в мире, который меняется все быстрее и в котором видимое количество неизвестных растет, оставляя нас в состоянии неопределенности. Какие факторы учесть? Какие проигнорировать? Что может произойти такого, о чем мы даже не знаем? Как взаимосвязаны события, факты, цифры и прогнозы? Что они значат для нашей страны, рынка, компании? Как на них реагировать и что менять в своей деятельности?

Возьмем для примера компанию Fiat. К 2003 году она находилась в удручающем состоянии: даже на ее домашнем рынке доля Fiat упала ниже 28% (а в начале 1990-х составляла в среднем 52%). В 2004-м новый президент компании Серхио Марчионе, не имея опыта в автопроме, взглянул на бизнес «с высоты птичьего полета», проанализировал увиденное и определился с приоритетами. А именно решил уменьшить время от дизайна до производства автомобиля на шесть месяцев, сократить 10% менеджмента (но не рабочих), запустить 23 новые модели за следующие три года. И при этом не занижать цен!

Таким образом, среди целого моря информации, мнений и неопределенностей новая стратегия Fiat базировалась на том, что известно, важно и критично. И план сработал! Почему? Во-первых, правильная диагностика проблем привела к правильной расстановке приоритетов. Во-вторых, благодаря наличию четкой стратегии и последовательному ее выполнению.

Читайте также: Через несколько лет мир высосет пылесосом с Украины всех, кто еще при мозгах - бизнесмен

Если Fiat менялась, находясь в центре шторма, то компания PepsiCo и ее президент Индра Нуйи запустили процесс перемен еще до того, как рисковали попасть в него. Среди изобилия тенденций, угроз и возможностей она выделила глобальный тренд среди потребителей - рост популярности здорового образа жизни, который выставляет продукцию PepsiCo в неблагоприятном свете из-за высокого содержания сахара. Индра Нуйи определилась с приоритетами: диверсификация продуктовой линейки в целях уменьшения доли «нездоровых» продуктов плюс повышенная социальная ответственность компании в области поиска решения проблем лишнего веса. Бизнес-результат не заставил себя ждать!

Немало поучительных примеров можно найти и в Украине. Так, созданный 20 лет назад украинский дистрибьютор импортной косметики успел вовремя измениться и начать выпускать собственную продукцию на производственных мощностях в Украине и Польше. Здесь мы видим тот же самый успешный шаблон. Сначала - понимание руководством необходимости перемен. Затем - выбор новой стратегии: стать одной из немногих компаний на украинском косметическом рынке, охватывающей полный цикл производства и дистрибуции косметических средств. И определение четких приоритетов: постоянное расширение ассортимента, инновации в производстве, развитие новых направлений деятельности, выход на международные рынки.

Итак, ответ на вопрос, что делать компании в условиях неопределенности и непрерывных перемен, прост и логичен. Выбрать себе точку опоры, определиться с ценностями и приоритетами, сформулировать свое видение (где мы видим свой бизнес через три-пять лет?), разработать стратегию и план действий. Вот и все. Хочешь жить - не ленись думать и вовремя меняйся!