Четвертую часть своей рабочей недели среднестатистический работник проводит на работе. Бизнесу приходится учитывать этот аспект и создавать собственную стратегию психологической поддержки. И дело здесь не в альтруизме или развитой эмпатии. Просто эффективные и творческие сотрудники – это мотивированные и счастливые люди.

В наших проектах по операционной эффективности мы часто сталкиваемся с отсутствием мотивационной политики в компании и, как следствие, отрицательной атмосферой в коллективе. Чтобы изменить ситуацию, следует, во-первых, реорганизовать деятельность команды так, чтобы персональные навыки соответствовали сложности задачи, во-вторых – сформировать систему опережающих показателей эффективности сотрудников в соответствии с их личным ростом и обучением. Эти шаги являются основой философии устойчивого саморазвития в коллективе.

Каким образом современная позитивная психология помогает решить проблему успешной мотивации в бизнесе? Сразу же даю спойлер: ключ к мотивации – в рабочем процессе.

Старая идея в новом воплощении: "поток переживания" Чиксентмихая

Полагаю, временами все люди переживают состояние выхода за пределы действительности: в моменты прослушивания любимых песен или прогулок осенними парковыми дорожками. Подобные ситуации в жизни, когда мы перестаем осознавать свое место пребывания, не чувствуем усталости и отдаемся порывам нового опыта, Михай Чиксентмихай называет "потоками переживаний". Это эмоциональные кульминации повседневного существования, реальное воплощение счастья. Ощущение потока, по мнению психолога, и является содержательным стремлением нашего существования.

Читайте также: Формула "единорога": как создать компанию стоимостью 1 млрд долларов

На первый взгляд кажется, что это очередная морализаторская попытка навязать и так очевидные вещи, подать идеи "родной работы" и важности саморазвития под новым названием. Однако призываю не делать поспешные выводы. В США Чиксентмихай проводит периодические эксперименты и исследования для выявления социальных механизмов и условий формирования потоков переживаний. Как раз во время проведения одного из очередных социальных опросов психолог обнаружил определенное противоречие в восприятии американцами собственной жизни, которые сформулировал в так называемом "парадоксе работы". Вкратце он звучит так: люди признают, что лучшие переживания (потоки) в них связаны с работой, однако вместо того чтобы обладать высокой мотивацией к работе, они не хотят работать вообще, имея при этом достаточно много свободного времени. Между тем, вместо того чтобы получать удовольствие от отдыха в свободное время, люди в основном пребывают в плохом настроении и испытывают апатию. И, вопреки этому, все равно хотят больше свободного времени.

Исследование Чиксентмихая свидетельствуют о том, что респонденты (а это более 20 000 человек по всему миру) испытывают оптимальные переживания на работе, и редко – в свободное время. Фактически работа должна стать для большинства желанным местом пребывания и пространством высокой мотивации. Но почему-то этого не происходит. Давайте разбираться, почему.

Зарплата или развитие – расставляем акценты

Масару Ибука и Акио Марита, основатели корпорации Sony, начинали вовсе не из продукции или денег. Стартом стала собственно идея: организация, где инженеры (которым на данном этапе были Ибука и Марита) могли бы получать удовольствие от создания технологических инноваций, осознавать собственную социальную значимость и работать на развитие себя и компании. Чиксентмихай использует этот пример в качестве подтверждения значения потоковых переживаний для мотивации внутри команды. У Sony это получилось – они подарили инженерам пространство, где их потоковые переживания возникают чаще всего. А чем чаще человек находится в состоянии потока, тем большую оценку он предоставляет качеству своей жизни в целом.

Из собственного опыта мне известно, что в украинских компаниях принято считать основным механизмом мотивации именно уровень заработной платы. Но как показывают исследования (в том числе Чиксентмихая), для современного человека после преодоления определенного рубикона, когда денег хватает на все основные нужды, заработная плата перестает быть важным мотивационным фактором. То есть, если повысить менеджеру заработную плату с 25 тыс. грн до 35 тыс. грн, то это не гарантирует рост счастья и, соответственно, мотивации. Такие случаи требуют более деликатного подхода.

Между Сциллой и Харибдой успешной мотивации

Формула успешного бизнеса в такой перспективе – это мотивация рабочим процессом. Ключом к пониманию потока переживаний является гармоничное согласование сложности поставленной задачи и наличия навыков по его реализации. Представим, например, что вы профессиональный футболист на пике своей физической формы. Перед вами стоят две альтернативы: перейти в один из потенциально сильнейших клубов мира на не очень высокую зарплату, где придется выкладываться на полную, или присоединиться к посредственному клубу с миллионной зарплатой и минимальными требованиями. Для тех, кто выбирает первый вариант, – это прямой путь к переходу в постоянное потоковое состояние. Второй же вариант демотивирует к развитию и может ввести непрерывную апатию. Наверняка мы все можем назвать много случаев, когда украинские футболисты цеплялись за второй вариант и надолго исчезали из большого футбола.

Читайте также: Три главных вызова для Украины в следующем 2019 году

Итак, перед хорошим управленцем всегда стоит важная задача – создать такое рабочее пространство, где работник сможет чувствовать значимость своей работы. А это предполагает как подбор сложности выполнения задач, так и проведение оценки реальных возможностей членов команды. Поэтому, чтобы мотивация рабочим процессом стала действенной частью бизнес-стратегии компании, желательно придерживаться трех основных рекомендаций. Они помогут поддерживать членов команды в постоянном творческом тонусе и азарте к эффективной работе:

1. Старайтесь не обременять талантливых работников рутинными задачами. Для этого создайте внутреннюю структуру, при которой ключевые сотрудники будут заниматься масштабными стратегическими вопросами, а локальные проблемы и тактические задачи – решать отдельно подобранные специалисты. Бумажная работа не должна стать на пути к позитивным сдвигам.
2. Работайте на опережение – сделайте мозговые штурмы или аналитические митинги регулярными. Команда должна чувствовать, что ее идеи постоянно находятся в пределах поля зрения. К тому же это хорошая возможность приучить коллег к поиску нестандартных путей решения различных задач.
3. Попробуйте время от времени изменять внутри команды фронты работ, если это позволяет формат работы. Например, передайте определенное креативное задание из отдела маркетинга в HR-отдел, или наоборот. Не обязательно учитывать результат работы – это скорее  заставит и простимулирует ваших специалистов выходить за рамки типизированной ежедневной работы.

Підписуйся на сторінки UAINFO у Facebook, Twitter і Telegram