У нас довольно строгая воронка, и мы сделали ее такой специально. Вот несколько советов о том, как находить действительно эффективных и мотивированных сотрудников, которые останутся с вами надолго и будут развиваться в компании.

Поставьте глобальную цель

Первый шаг — сформулировать критерии, которые определят строгость воронки найма. Мы хотим идентифицировать и отобрать 1% лучших специалистов. Наше основное кредо — don"t follow the crowd. Это бывает непросто. Если вы пока не ставите перед собой крайне амбициозных целей, вряд ли нужно делать воронку найма настолько узкой. Во-первых, вы потратите лишние ресурсы на процесс отбора. Во-вторых, у вас не будет задач, которые соответствуют уровню нанятых специалистов. Сотрудники заскучают — и надолго не задержатся. Профессионалу нужны вызовы и развитие.

Читайте также: 10 причин, почему у друзей лучше не работать

Начинайте с ценностей

Чтобы найти сотрудника, который будет выкладываться на все 100% и даже чуть больше, стоит начинать с ценностей.

Необходимо удостовериться, что вектор развития компании совпадает с личным жизненным вектором человека.

В нашем случае есть четыре основных values, которые важны в каждом, кто хочет к присоединиться к команде. Первая ценность — don"t follow the crowd. Придерживаемся этого принципа на уровне компании и ждем подобного поведения от каждого сотрудника. Вторая ценность — ownership. Менеджер выступает owner"ом направления: владеет своим стримом работы и несет за него ответственность. Третья ценность формулируется как don"t settle for less. Команду не устраивает средний результат, только лучший. И наконец последняя ценность — transparency. Предельная честность и максимально прозрачные отношения.

Изучайте портрет специалиста

Главная задача при знакомстве с кандидатом — понять его личную историю. Обязательно спрашивайте специалиста о прошлом опыте и внимательно слушайте, как он рефлексирует собственные успехи и провалы, принимает ли ответственность, готов ли отвечать за результат. Это же поможет определить, разделяет ли человек ваши ценности.

Кроме прошлого, необходимо изучить еще и будущее — то, каким специалист его видит. Мы всегда обращаем внимание на то, в каком контексте человек к нам подается, вписывается ли позиция в его историю (карьерную карту), есть ли на этой должности возможности для развития, интересные лично этому кандидату. Эту тактику активно используют западные компании, которые выращивают собственных high-level-специалистов. Были примеры, когда мы шли на компромисс и закрывали глаза на то, что история выглядит странно. Это всегда заканчивалось плачевно, сотрудник уходил: после trial-периода или во время него, сам или с нашей помощью.

Изучение прошлого и будущего помогает составить портрет потенциального сотрудника и предсказать, как он поведет себя у вас в компании.

Проверяйте реально необходимые навыки

Во время второго интервью (например, на позицию digital marketer) хороший эффект показывает известная тактика case-based interview. Этот прием используют, к примеру, BCG и Procter&Gamble. Это разбор конкретного бизнес-кейса. Советую выбирать ситуацию, максимально похожую на те, с которыми специалисту предстоит работать.

К интервью соискатель может подготовиться. Если вы не растите биржевых трейдеров, работающих в условиях постоянного стресса, нет смысла испытывать нервную систему специалиста. Кандидат получает задание и готовится самостоятельно. На встрече с ним разбираем кейс и стараемся максимально углубиться в ситуацию.

Цель этого этапа — "провалить" специалиста, найти его лимиты, узнать, как глубоко он может проанализировать ситуацию и на каком уровне начнет совершать ошибки. Это не викторина на знание терминов. Case-based interview нужно для того, чтобы определить, как специалист будет действовать на практике. У каждого бизнес-кейса есть решение, и не одно. Какие-то решения более эффективные, полноценные, какие-то — менее.

Практика показывает, что идеальных кандидатов, способных найти и обосновать полноценное решение, практически не бывает. Нанимающему менеджеру важно понимать, какие именно ошибки делает человек, и как помочь ему устранить эти "недостатки": за счет обучения, менторства и так далее.

Дифференцируйте процесс отбора

Применяйте для разных вакансий разные стратегии и тактики. Например, этапы отбора customer service representative (CSR) отличаются от этапов отбора на позицию digital marketer. CSR — начальный уровень в компании, и в то же время эта должность — трамплин. CSR потенциально может возглавить направление и даже дойти до позиции топ-менеджера компании (не в теории, такие случаи действительно были).

Первое и главное требование к — Fluent English. Глобальная компания не может позволить себе неграмотный саппорт. Чтобы гарантировать нужный уровень английского, интервью с будущим CSR и весь onboarding-процесс тоже происходят на английском. Кроме того, мы полностью перешли на англоязычное общение внутри команды.

Еще один важный навык — умение сочетать работу в заданном фреймворке с гибкостью. Для тестирования работает такой подход: моделирование ситуации, в которой необходимо принять решение. Как и в случае с case-based interview для digital marketer, кейсы максимально приближены к реальным задачам. Вот только времени на подготовку в этом случае не предусмотрено, потому что CSR должен уметь принимать решения быстро, оставаясь клиентоориентированным.

Читайте также:  Что делать, если руководитель невменяемый?

Погрузите кандидата в процесс

Даже поиск сотрудников на entry level должен быть тщательным. К примеру, отбор на позицию CSR у нас происходит в семь этапов: просмотр CV, тест на знание английского, телефонное интервью, удаленное задание, интервью в офисе, еще одно задание — и только потом решение. А затем начинается самый важный этап: двухнедельный onboarding-процесс, во время которого отсеивается еще половина кандидатов.

Это не случайные потери, а целенаправленный процесс. Никакое собеседование не покажет на 100% точно, как сотрудник будет себя вести в реальных условиях работы. На интервью человек может притвориться, а вот две недели играть роль у него вряд ли получится. Поэтому мы советуем специально погрузить кандидата в реальный процесс работы и посмотреть, как он себя проявляет.

Помогайте раскрыть потенциал

Главное know how, которое будет полезно многим компаниям, — выявить в человеке потенциал к обучению, определить, что он уже умеет делать, и развивать это. Практика показывает, что экспертиза не так важна, как мотивация. Если человек чем-то горит, в механике он разберется — особенно, если его в этом поддержать.

Это относится как к отбору кандидатов, так и к развитию тех специалистов, которые уже есть в компании. Например, был случай, когда сотрудница на позиции CSR решила сменить вектор карьеры и работать в digital marketing. Она прошла двухнедельный курс по SEO — и уже готова была уйти из компании, лишь бы развиваться в этом направлении. Это было осознанное решение, она моментально схватывала все, что касалось этой темы. Нас так подкупила эта целеустремленность, что мы дали ей возможность развиваться внутри компании. Девушка ушла с позиции CSR, а через полгода возглавила направление SEO. Не бойтесь неожиданных талантов и стремлений сотрудников.

Не останавливайте процесс развития

Мало отобрать лучших кандидатов, их развитие нужно постоянно поддерживать, иначе они перестанут быть лучшими. Поскольку мы позиционируем себя как Education-компания не только по отношению к клиентам, но и во внутренних подходах, для нас это важно вдвойне.

Поддерживать развитие можно по-разному. К примеру, помогать менеджерам, которые проходят курсы и тренинги, прямо связанные с необходимыми для работы скиллами. В одних случаях имеет смысл спонсировать (полностью или частично оплачиваем курс), в других — пойти навстречу, корректируя рабочий график и освобождая сотруднику время для обучения.

Не забывайте и о возможностях онлайн-курсов. Когда на Udemy были скидки по случаю Black Friday, мы собрали у всей команды пожелания и купили сразу несколько курсов. Доступ к корпоративному аккаунту с этими курсами есть не у всех, но у очень многих сотрудников.

Недавно появилась идея проводить обучение прямо внутри компании. К нам пришел очень хороший специалист по data analysis и, в частности, Excel. Коллеги попросили ее поделиться знаниями, она согласилась. В перспективе мы планируем приглашать и сторонних лекторов, а также создать несколько курсов, ориентированных на CSR. Подумайте, кто в команде мог бы подтянуть навыки коллег, и предложите провести воркшоп или лекцию.

Все это кажется сложным, но нужно лишь начать — и опустить планку уже не получится. Когда нанимаешь двух профессионалов high level, к ним в команду не возьмешь третьим "средненького", потому что чувствуешь ответственность. Мы обязаны людям, работающим внутри компании, привносить только лучшее из лучшего. Вот почему к нам попадает 1% кандидатов и горлышко воронки только сужается.