Inc. рассказывает, почему у менеджеров в Google совсем другие задачи, чем в обычных компаниях.

Быть руководителем в Google - совсем не то же самое, что быть руководителем где-то еще. Потому что компания все решения принимает путем общего согласования, поясняет Ким Скотт, автор бестселлера «Радикальная откровенность». Скотт какое-то время руководила в Google проектами AdSense и YouTube. Сегодня компания идет на экстремальные меры, только бы не допустить, чтобы кто-то из работников рассказал о том, что происходит внутри. Но на недавнем саммите Qualtrics Insight Скотт поделилась, каково это - быть начальником в Google.

«По сути, Google лишает менеджеров большинства полномочий и контролирующих функций, которыми они обладают в других компаниях, - объясняет она. - Если ты менеджер в Google, ты не можешь единолично решать, кого принять на работу. И не можешь единолично решать, кого уволить. Ты не решаешь, как оценить заслуги людей, в зависимости от чего они получают бонусы».

Как же принимаются эти решения? По словам Скотт, с помощью «пакетов».

Читайте также: Неофициальный Google. Как на самом деле работает всемирная корпорация

«Группа людей проводит интервью с кандидатом и составляет «пакет» - итоги собеседования, а также формулирует свое мнение, нужно ли нанимать этого человека», - говорит она. В этой группе интервьюеров может быть будущий руководитель потенциального кандидата, его коллеги или подчиненные. Самой Скотт приходилось проходить собеседование у нескольких будущих прямых подчиненных, прежде чем Google наняла ее.

Когда все собеседования закончены, пакеты отправляются в комитет по найму. «Менеджеры не решают, нанимать ли человека или нет, - говорит Скотт. - Они могут, образно говоря, принять участие в торгах, чтобы получить человека в свою команду, но тот, кого нанимают, может выбрать другую».

Кроме того, менеджер не должен препятствовать тому, чтобы подчиненный переходил на другую работу в Google. Именно это произошло со Скотт. «Когда я пришла в Google, у меня в подчинении было пять человек, - говорит она. - В первую же неделю трое из них прешли на другую работу в компании».

Руководитель даже не обладает особыми полномочиями, чтобы повысить кого-то из сотрудников.

«Это особенно интересно в сфере разработки, - отмечает Скотт. - Сотрудник поднимает руку и говорит: «Я готов к повышению». Руководитель может это одобрить, но даже если он скажет: «Я думаю, вы не готовы», сотрудник может начать собирать пакет документов на повышение. Без одобрения руководителя это сделать сложнее, но все равно возможно».

Читайте также: Создатель HoloLens считает, что смартфонам пришёл конец

Или, если менеджер одобряет повышение, он или она может помочь подчиненному подготовить пакет, содействуя в сборе рекомендаций от других. В концовке этого процесса формируется пакет документов на повышение. «Он отправляется в комитет, который и решает, да или нет, - говорит Скотт. - Руководитель претендента не входит в этот комитет».

Все это может звучать довольно сложно, но очень хорошо работает в Google, говорит Скотт. Например, благодаря пакету для повышения, «очень мало необоснованных повышений».

Это также делает лучше рабочие взаимоотношения внутри компании. «Чтобы быть эффективным менеджером, у вас должны быть хорошие взаимоотношения, - отмечает Скотт. - То, что у менеджеров нет права на единоличные решения, улучшает взаимоотношения. Нет ничего хуже для отношений, чем дисбаланс власти».

Подойдет ли такой подход любой компании и любой группе работников? Возможно, нет. Но любому руководителю есть, что почерпнуть из него. Чем больше решений принимается путем консенсуса, тем лучше будут взаимоотношения, а культура - более направленной на сотрудничество.