Не секрет, что во многих компаниях сейчас возросла нагрузка на персонал в связи с кризисом. Наверное, первая мысль, которая приходит сотруднику в голову, это мысль о смене рабочего места, даже с потерей в зарплате. С точки зрения руководителя, могу сказать одно, любой кризис – это пора укрепления корпоративного духа. Речь идет не о стандартном тимбилдинге, выездах на природу, игре в боулинг и т.д. Речь о конкретных премиях и бонусах.

Но, выдавать похвалу в денежном эквиваленте не всегда возможно,и я даже скажу, не всегда нужно. 

Во-первых, денежные бонусы не всегда влияют на повышение кпд сотрудника. Во-вторых, практика показывает, что правильно подобранная премия под конкретного человека, намного нужнее. Она повышает значимость человека в глазах коллег, сам сотрудник чувствует свою индивидуальность и незаменимость. И смысл вовсе не в том, что вы «танцуете польку» на тщеславии работника, хотя и это тоже. Смысл связать целесообразность премии с потребностью сотрудника в интересах предприятия и повысить доходы от бизнеса. Иначе, к чему все это, верно? 

Наша компания шесть лет на рынке, и на собственном опыте проверено, какие именно премии сотрудникам не нужно выдавать, а какие находят у них наибольший эмоциональный отклик и включение в работу. Например, у нас уже третий год введен метод нематериальной мотивации среди сотрудниц офиса.

Так как наша компания трудится в сегменте красоты, мы легко можем подобрать ей косметику или beauty-услугу, которую она давно мечтала получить. Но, мы не просто дарим ей подарочный сертификат, а даем «партийное задание» отследить свои впечатления и дать профессиональную оценку уровню полученной процедуры, и самое главное, качеству продукции.

Так как эта информация, а именно обратная связь о продукте, очень важна для нас. Есть важное условие. Получая данную премию, сотрудник должен чувствовать торжественность и нетривиальность сего момента. Большим успехом пользуется личное премирование в стиле «разговор с генеральным директором с глазу на глаз», а также «всеобщее признание», когда сотрудник получает бонус с перечислением всех заслуг на собрании. Без фанатизма, но с душой. 

Я слышал, что компании сейчас возвращаются к советским истокам построения корпоративного климата путем грамот, благодарственных писем. А некоторые из них, не поленились даже завести доски почета для сотрудников. На мой взгляд, у всего этого есть две стороны медали. Доской почета вы не только показываете, кто преуспевает в компании, но одновременно выставляете на всеобщее обозрение несостоятельность другого сотрудника. Не осознавая этого, вы разжигаете ту самую внутреннюю конкуренцию в коллективе, которая в один прекрасный момент может и обязательно сыграет против вас.

Так рисковать я не могу, да и не хочу. Я уважаю всех своих сотрудников, и они все важны для меня. Безусловно, многие психологи, и даже я сам понимаю, что игра на амбициях - один из самых выгодных способов удержать сотрудников в компании, не увеличивая зарплату и не выплачивая премий. Но, давайте на чистоту, все мы знаем, что изменение записи в трудовой книжке и увеличение зоны ответственности без увеличения зарплаты не всегда помогает. Тем более, если у вас в компании все же работают нормальные люди, а не бараны. В нашей команде, действительно работают профессионалы своего дела, и приняв решение о премировании одного из них, я всегда учитываю все, вплоть до темперамента сотрудника.

Для каждого можно найти свою «нематериальную мотивацию». Вы лучше знаете своих собственных работников, и понимаете для кого из них смысл пребывания в вашей компании – самореализация, а уже потом – зарабатывание денег, и на оборот. Вы отслеживаете для кого не существует другого бонуса кроме денежной премии, а для кого стало настоящим откровением, что вы вспомнили и помогли в решении конкретной проблемы. Например, устроили ребенка в детский сад, отправили человека на курсы повышения квалификации или в нужный момент прилюдно вспомнили о его существовании, отметив особую компетентность этого сотрудника. 

И этот вопрос касается не только генеральных директоров, но и руководителей отделов. Я всегда был против «факсимильных» отношений между старшими по должности сотрудников и их подчиненных. Здесь мотивация персонала, пусть и нематериальная, и формирование корпоративной философии как нельзя кстати. Разумеется, субординацию никто не отменял. Но времена личностной изоляции и трудового вакуума прошли. Приведу пример.

В Китае есть всемирно известная выставочная площадка, которая состоит из семи огромных зданий и вмещает в себя сотни тысяч людей со всего света.

Самое интересно, что выставки там проходят пять дней в неделю, затем у управляющей компании есть два дня на то, чтобы демонтировать оборудование прошлой выставки и смонтировать новое, подготовив все для следующей. Два дня.

Стоит ли говорит о слаженной работе ребят, которые этим занимаются? Думаю, что нет, но мысль ясна. Ваш бизнес никогда не будет успешным, если компания не является хорошо отточенным механизмом. Так пусть все элементы вашей бизнес-машины почувствуют свою значимость, путь они знают друг друга, делятся опытом, и это приведет к неизбежному успеху и процветанию. 

Именно поэтому, с 2015 года в нашей компании планируется введение нового метода нематериальной мотивации, как «мнение эксперта – фото и видеоверсия». Мне всегда нравились новые технологии, так почему бы не применить их для укрепления корпоративного духа, тем более в кризис? С этим нововведением мои сотрудники будут смотреть на коллег-передовиков, которые делятся своим профессиональным опытом и мнением по тому или иному актуальному вопросу.

Те в свою очередь, будут ощущать свою нужность, значимость для компании, и точно не покинут место работы, даже во время трудностей. Этот метод тоже в некоем роде «доска почета», но без второй негативной стороны медали. Скажем, компания достигла определенных материальных успехов на рынке или получила очередную профессиональную награду за проект. В подобном видео-интервью можно поблагодарить тех, кто особо отличился. Передовики в свою очередь, смогут поделиться своим мнением о проделанной работе, кратко рассказать, с чем они столкнулись в процессе реализации того или иного проекта. Что полезного извлекли из этого опыта, что пойдет на благо всей компании. 

Мне, в свою очередь, приятно видеть, когда мои сотрудники работают с увлечением, как они с удовольствием развиваются в компании, растут морально, расширяют круг своих профессиональных интересов. Я вижу этот результат в цифрах, а это не может не радовать. За последние три года я ни разу не угадал результаты роста компании, в хорошем смысле, разумеется. По итогам года процент увеличения годового оборота всегда был выше на 20-30% процентов от того, который я ожидал. 

Никогда не нужно забывать, что самое главное в вашей компании – это люди. Структурировать их деятельность, направлять, поддерживать и создавать для них благоприятную почву для роста и эффективной работы – ваша задача. За вас никто этого, к сожалению, не сделает. Это тоже самое, если фермер купит семян и решит вырастить урожай на мертвой неподготовленной земле. У него ничего не выйдет, но он будет это делать до тех пор, пока не поймет в чем дело. И как показывает наш рынок, таких«фермеров» у нас в стране предостаточно. Не повторяйте ошибок других руководителей. Собирая свой урожай сегодня, готовьте почву на завтра.